京東商城創始人劉強東的創業故事

　　1992年，劉強東考入中國人民大學，因為家里很窮，只帶了五百塊錢。當時的他對自己說：希望大學4年不再向家里要錢。大四那年，學校附近的一個餐廳恰巧要轉手，劉強東用他前三年賺的24萬元，把店面盤了下來。因為要上課，每周只去店里兩次。誰知，接手之前盈利的飯店，不到一年時間，就賠光了他賺來的第一桶金。無奈之下，只能關門。他向親戚借了十幾萬元，還清了餐廳欠下的賬，給每位員工發了兩份工資。走的時候，他連一個碗都沒有帶走。餐廳倒閉時，他欠了20多萬元的債，但他創業的信念和激情一直沒有消退，畢業后的兩年，他還清了所有債務。1998年，劉強東離開外資企業再次創業。他給自己的公司起名叫“京東”。

　　一、出生清貧

　　這是劉強東自我描寫中刻意強調過的.劉強東的故鄉宿遷,位于江蘇中北部,農業主導的地域經濟讓宿遷成了江蘇經濟最落伍的處所,不過,處于運河邊的特別地輿地位,宿遷自隋唐起便成了兵家必防與必爭之地.

　　劉強東二十歲奔向北京營生,在中關村賣光碟.賣光碟不是什么很光彩的事件,可恰是如此不起眼的售賣,讓劉強東一不警惕成了中關村售賣光碟的第一商家.毫無疑難,中關村第一就是中國第一,旗號作用也輔助劉強東拓展了全國市場視線.

　　在接收媒體的不少采訪中,劉強東始終強調上面兩個故事.我們否認,這是個很好的勵志故事,歷史上也常有這樣的樣板傳播,一個窮小子只身來到京城,豈但在京城破腳而且還有了自己的事業,很值得年青人學習也引來眾多艷羨.

　　為什么劉強東有這么強的好勝心?我們并不知道謎底.或者我們能夠從宿遷民風這里得到一些線索,要在抵觸之地安身是要有生存之道的,尚武精力深切.宿遷人一旦出了宿遷,他的英勇、求勝心理得到開釋,并且作為一支有生力氣在京城萌芽開花,然后成果.

　　二、勇創天邊

　　在創業的日子里,劉強東就像一個愛鄉卻又有勇創性情的領潮人.他可以開著拖沓機在家鄉作秀,可以花大批的金錢和精力在宿遷種有機水稻,也可以開著越野車穿梭沙漠,甚至把自己微博的自我先容一欄填成“斗爭目的:穿越所有的沙漠”.

　　劉強東已經領有了勝利創業者的基因!

　　京東是從賣電腦、手機起家的,這點劉強東繼續了中關村的血統,不論怎么說,它要比賣光碟賺錢.多年經營下來,大家也以為買電腦、買手機確切是京東貨比三家,價格廉價品質也過硬,于是京東差點就被認知為電腦、手機網上販賣的商家.

　　在這個節骨眼上,劉強東據理力爭賣起了書,這下京東、當當大戰全面暴發,價錢戰、全品類戰……硝煙四起.京東通過此役徹底轉變了網上售賣專業電子花費裝備的形象,成為綜合類電商;當當也把本人的賣書人形象改變為綜合類電商.明眼人都看得到,京東贏了.

　　電商戰斗正進入白熱化階段,淘寶商城、亞馬遜中國、當當、新蛋、易迅、蘇寧、凡客等巨頭都參加到混戰中來了,京東面對如斯眾多的對手,劉強東該如何應答?咱們曉得,最后的贏家只有一個!

　　三、用人之道

　　在劉強東的人才概念里,有三類人是他最受關注的.自己的貧寒出身,又加重了他對寒門后輩的青眼,劉強東說,“要能吃苦,而且能長期刻苦”,這就是他想要的員工素質.

　　第一類是向他直接負責的二十二位副總裁和大區總裁,這些高管大都從外處挖來,他們占有豐盛的工作教訓和扎實的專業基本.于是,劉強東可以通過充足受權的方法把事務性工作徹內情離開去,自己作為董事局主席和首席執行官可以把精神放在戰略與營銷上.

　　第二類是管理培訓生,這些人都是應屆大學畢業生,依照劉強東自己的說法就是,在別家公司上過班的統統不要,哪怕只上了一天.管理培訓生半年在不斷輪崗中,并且大都有機遇能與劉強東自己獨自晤談,他們待遇豐富而且頗受公司內部尊敬,甚至劉強東會親身做菜給他們吃.這些培訓生被外界視為劉強東的嫡系,或者說劉強東在打造自己的黃浦軍校.

　　第三類是物流“最后一公里”的站長們.有個提法,日本優衣庫總裁柳井正說的,有多少店長我就開多少店,他把各店的經營權完整地交給門店的店長,店長的綜合才能就顯得尤為主要了.京東也一樣,在全國一級物流核心下有眾多二級物流中央,而眾多二級物流中央四周布設了許很多多的物流終端站,貨物層層配送,由物流終端站的配送員們負責貨物到家.配送員是直接面向客戶的,他們的服務直接關聯到京東的未來發展,這就要物流終端站站長很好地負責管理該站的配送員們的日常工作.

　　四、機密兵器

　　劉強東常拿沃爾瑪說事,“沃爾瑪實在就是個信息系統,b2b物流完全依附信息系統運行,它的價格總是比別人低,由于本錢更低.”

　　我們發明京東的銷售價格總是在變更著的.據劉強東的說法,價格情報員們一直收集其余公司的商品售價,以實現和本公司同類產品的售價進行比對,而后把數據輸入電腦,系統會主動調劑商品銷售價格,從而做到老是比別人低的零售理念.

　　在把持成本的同時,永遠比別人價格低是可以做到的,劉強東也信任.不過,節制成本從來就是個難題,劉強東說采購也靠信息系統實現,除了新產品的第一次洽購,這是頗讓人費解的一件事情.當然,京東董事局主席兼首席執行官恐怕自己也是處于不斷定的答案之中,成本和效力一直都是成對呈現,困擾戰略制定與履行者的重大困難.

　　京東的秘密武器,實際上是自己的物流,這是與沃爾瑪雷同,卻又與沃爾瑪不同的物流系統.相同之處是大區一級物流和二級物流的概念,不同之處是b2b模式和b2c模式,沃爾瑪是公司之間的采購,而京東是要面向消費者的,它會多一層終端物流站.

　　要打造屬于劉強東心目中的物流系統,按照他本人的說法是須要消耗百億國民幣.相對第三方物流的價格和服務,劉強東算過明帳,自己的物流系統在第一次投資是耗費宏大,然而一旦畸形運作起來所需用度要低于第三方物流;同時,物流系統更加便于監控全部公司的運行狀況,與公司簽署勞動合同的配送員也更加有利于良性客戶關系的開展.

　　不外,高速增加的虧損業務與巨額的物流體系投資是否會帶給京東差錢的窘境呢?失去最大股東位置的劉強東治理團隊是否還能掌控全局,仍是會被迫ipo失去策略運行方向呢?這是掛在京東跟劉強東頭上的利劍.